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Le città di tutto il mondo iniziano a consentire anche la ripresa di alcune attività non essenziali, ma i veri costi sociali ed economici della pandemia da Coronavirus si fanno sempre più evidenti. I leader locali, sia quelli pubblici che privati, si trovano di fronte al dover rispondere di scelte fatte o non fatte. A tutti i livelli, statale, regionale, cittadino si sviluppano organici piani di mitigazione degli effetti del contagio. Si organizzano nuovi uffici per coordinare sul territorio future risposte a a eventi analoghi. Si studiano leggi norme e standard sanitari, ospedalieri, di prevenzione. Tutte cose certamente importanti e lodevoli, quelle relative alla maggiore capacità dei cittadini di reagire a un ambiente incerto e mutevole, così che non si debba recuperare i colpi di una crisi semplicemente attendendone un’altra. Una delle soluzioni sta nell’apprendere dai big data come prevenire crisi e catastrofi, siano naturali o umane. Ma per quanto si mettano in campo le migliori tecnologie di previsione del futuro, ci saranno sempre eventi scenari o situazioni imprevedibili. La natura probabilistica dell’universo stessa pone dei confini precisi alla prevedibilità. Inoltre anche se potessimo davvero prepararci per qualunque catastrofe possibile, le stesse politiche di prevenzione necessarie potrebbero produrre conseguenze anche peggiori delle catastrofi che anticipano: una argomentazione che gli esperti applicano già alla crisi attuale. Si deve scegliere un tipo di risposta che sia adeguata ma tale da non creare anche una sequenza di effetti negativi. Non basta che una città prevenga il disastro, deve essere anche in grado di prevedere le proprie risposte a quel disastro e le conseguenze di quelle risposte.
Mancando la capacità di preveggenza, molti decisori a vari livelli hanno pensato a città in grado di reggere l’urto, rimanendo flessibili durante la crisi e pronte a riprendersi rapidamente poi. Alcune tra le città più grandi del mondo hanno messo al primo posto i concetti di forza, adattabilità, resilienza, in alcuni casi nominando un vero e proprio Responsabile della Resilienza per coordinare le azioni. Scelte certamente valide, che non risolvono però alla radice il problema: città, territori, imprese, cittadini, tutti sono fragili. Non interagiscono efficacemente e men che meno in modo ottimale in situazione di anomalia o choc. Anche piccole interruzioni come un ingorgo di traffico possono essere causa di effetti a catena e molto articolati. Grandi anomalie come l’attuale emergenza pandemia e il conseguente lock-down possono potenzialmente menomare una città per mesi, anni. Qui possono essere utili sia la resilienza che la gestione del rischio o le strategie di mitigazione, ma non riescono a proteggerci da noi stessi, dalla nostra incapacità di trovare occasioni anche nell’incertezza, vantaggi nell’instabilità, valori nella complessità, chiarezza nell’ambiguità.
Una soluzione ancora migliore, certo più difficile, è quella di costruire sistemi urbani antifragili, ovvero dotati della qualità di migliorarsi nell’instabilità. Il concetto di antifragile è proposto con successo da Nassim Taleb, ricercatore alla Tandon School of Engineering della New York University e già autore di The Black Swan, nel suo libro del 2012 intitolato appunto Antifragile. Antifragilità si distingue da categorie come resilienza, robustezza o adattabilità. Sistemi robusti o resilienti sono quelli in grado di sostenere le scosse e riprendersi rapidamente poi. Sistemi adattivi sono quelli in grado di rispondere efficacemente dopo uno choc. Quelli antifragili invece di rimbalzare o rimbalzare migliorandosi, prosperano grazie, e non nonostante, instabilità e incertezza: non rispondono né reagiscono, ma se ne alimentano.
Alcune città e imprese hanno provato a ridefinire la resilienza incorporando il concetto di antifragile. Il programma 100 Resilient Cities della The Rockefeller Foundation, oggi non più attivo, definiva la resilienza urbana «capacità di individui, comunità, enti, imprese, sistemi, di sopravvivere dentro una città, adattarsi, crescere, nonostante qualunque stress cronico a scuotere la propria esperienza». Si tratta di una definizione apparentemente simile all’antifragilità, ma che però non ne coglie l’aspetto più importante. Perché in primo luogo i sistemi antifragili si migliorano grazie allo choc, non nonostante esso. E in secondo luogo, la definizione di 100 Resilient Cities fa riferimento a una crescita dello status quo. Obiettivo della resilienza è la ripresa della normalità con minimi danni, crescita dello status quo nonostante l’interruzione, mentre scopo dell’antifragilità non è il ripristino della norma, ma il suo cambiamento. Le cose non devono tornare come erano prima del disastro. Devono migliorarsi su di esso. Se si tornasse alla condizione precedente, se ne conserverebbe la fragilità e distruttibilità. Obiettivo della gestione urbana delle crisi deve diventare quello di imbrigliare lo stimolo della scossa e creare valore, non recuperare le perdite.
Una visione dell’antifragilità urbana che certo non considera buone e desiderabili le crisi in sé, il caos, le distruzioni. Minacciano le persone ergo non sono affatto auspicabili. Ma al tempo stesso possono anche produrre risultati positivi. Per esempio l’impresa che individua un prodotto per rispondere ai bisogni innescati dalla crisi emergendone più forte di prima, o il dipendente rimasto disoccupato che trasforma quello che era un passatempo in una lucrosa attività, la linea ferroviaria sopraelevata danneggiata dal terremoto che diventa un parco pubblico a ricollegare quartieri prima separati. Non sono perfetti esempi di antifragilità, ma casi in cui alcuni cittadini mostrano caratteristiche antifragili, di azione e pensiero. Non si prova ad arginare l’alluvione con una diga ma si sfrutta la stessa alluvione per produrre energia. Sviluppare città su dimensioni antifragili, anche se l’antifragilità autentica si rivela impossibile, ha straordinari effetti sul modo di affrontare il disastro imprevedibile. Queste città e i loro cittadini avranno meno ansie di fronte allo choc, pronti ad approfittarne con agilità individuale e creativitàanche durante lo svolgersi della crisi.
Come arrivarci? Non certo facile da perseguire, un incremento dell’antifragilità urbana si induce apprendendo. La città è essenzialmente funzione dei propri cittadini. Certo è anche fatta di edifici, strade, geografia, ma sono gli abitanti a definirne cultura e caratteri, entità e strutture. Dunque se ii cittadini sono molto fragili lo sarà anche la città. Qualunque miglioramento materiale del sistema dipende dalle capacità e creatività dei cittadini e dei loro leaders. In una situazione ottimale, ciascun cittadino è in grado di raccogliere dati, intuire tendenze, prendere decisioni agili, sviluppare efficacemente reti, apprendere rapidamente nuove capacità, pensare in modo innovativo non solo alla sopravvivenza, ma a prosperare nella nuova situazione che si viene a determinare. Una raccomandazione pratica riguarda l’inizio di una formazione all’autoimprenditorialità dalla scuola dell’obbligo. È chi lavora in proprio, più di altri, ad essere predisposto ad approfittare di certe situazioni. A cercare profitto nel prendersi rischi informati dentro ambienti a basso contenuto di informazione, a considerare la complessità un’occasione, a trasformare il caos in valore. Insegnare queste capacità sin da piccoli può contribuire a coltivare cittadini più antifragili. Oggi, qul modo di pensare e atteggiamento viene insegnato solo in alcuni corsi superiori, e per ragioni strettamente professionali-imprenditoriali. Mentre ci sarebbe bisogno di invece di un percorso tale da mettere in risalto la capacità imprenditoriale applicata in senso lato all’esistenza, indipendentemente dagli aspetti professionali.
Inoltre ci si deve allontanare da un sistema di istruzione per formare le persone a fare bene una sola cosa in un solo posto. Creando così la dipendenza da uno specifico contesto che aumenta la fragilità. La specializzazione funziona in ambienti prevedibili e a bassa instabilità, mentre là dove regnano incertezza e imprevedibilità la specializzazione può rallentare o inibire l’adattamento. La situazione ottimale prevede persone ciascuna con una serie di specializzazioni che possono apprendere nuove capacità e passare rapidamente ed efficientemente dall’una all’altra. Chi sa svolgere solo un ruolo non riuscirà mai a contribuire ad una ripresa se quel ruolo diventa obsoleto o inutile. Se qualcuno sa vivere solo in un certo luogo, non sarà in grado di prosperare se quella città entrerà in una fase di lungo declino. Chi opera in un’epoca di disastri e imprevedibilità deve possedere una panoplia di capacità diversificate, in grado di fare tante cose in tanti contesti. E contribuire a una robusta base di capacità generale antifragile.
Infine c’è l’aspetto fondamentale della capacità delle persone di operare indipendentemente. Viviamo in una società iper connessa in cui l’interdipendenza sociale ed economica ha creato ricche reti di idee, persone, prodotti, informazioni. La medesima dipendenza però crea percorsi privilegiati per il contagio dannoso, come accade ai virus informatici, o al razzismo, alla crisi finanziaria dei debiti subprime o a Covid-19. Si riduce anche la capacità degli individui e delle imprese di agire quando cala o si interrompe l’accesso a determinati beni o servizi. Sin dall’inizio della pandemia, è cresciuto il localismo in quanto soluzione al crollo della connettività materiale e sociale a cui siamo abituati. Si è spostato il centro dell’azione dal livello statale alle regioni e città, le comunità hanno sviluppato politiche su misura per sé, hanno sostenuto alcune attività, conservato una propria umanità. Qualcosa di simile alle micro-reti energetiche in grado di operare sia attaccate che staccate e indipendentemente da quelle principali. Allo stesso modo occorre decentrare sino al livello individuale di cittadini più indipendenti. Non significa trasformare le persone in survivalisti, ma per esempio avere idea di come ci si fa crescere il proprio cibo da soli, riparare qualche attrezzo di vita quotidiana, anche il computer, è un punto di partenza. Le città non devono certo tagliarsi fuori dal resto del mondo: in realtà nell’era post-pandemica in Occidente più che mai capiremo come il nostro grande privilegio non sia il diritto di starsene da soli, ma insieme. Ma più dipendenti si è gli uni dagli altri, più aumenta la fragilità. Non si discutono i vantaggi dell’essere interconnessi, ma si può riuscire ad esserlo senza eccessi di interdipendenza.
Nell’era del dopo pandemia sarebbe perdere un’occasione, se ci si concentrasse esclusivamente in politiche di risposta, ripresa, prevenzione della prossima crisi. Prepararsi così significa pensare che questa prossima crisi sarà identica alla precedente. Mentre invece potrebbe non assomigliare affatto alla pandemia, anzi potrebbe non essere una pandemia. L’unico atteggiamento valido è quello di pensare di fare emergere più forti città e cittadini, favorendo l’antifragilità urbana. Una città antifragile, che si migliora alimentandosi dello choc, non è certo un obiettivo semplice. E sempre che sia davvero possibile, una città così la dobbiamo costruire dalle basi, dalla rasponsabilità dei singoli cittadini. Dovremo ripensare a come ci formiamo, ci istruiamo, come lavoriamo, come abitiamo: ma farlo ci consentirà di prosperare al sorgere della crisi, non importa quanto imprevedibile.
da: Forbes, 2 maggio 2020; Titolo originale: Cities Must Focus On Fostering Antifragility In The Post-Pandemic World – Traduzione di Fabrizio Bottini
